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Case|事例紹介

ワークショップ事例

01|製薬会社

課題

営業方針として、やると決めたことが、営業メンバーがやり切れていない。

原因

営業所長が営業メンバーに対しての指示が曖昧なため、営業目標数字は理解できるが、達成させるための具体的な行動が不明確になっていた。

解決策(誰に・何を・どのように実施したか)

営業所長全員に対し、2日間の研修と、3か月現場で実践し、1日のフォロー研修を実施した

・勝ちパターンを作成し、営業メンバーに目標達成に向けて踏むべきステップを明確にし、
 ステップごとに必要な行動とその成果(到達状態)を創り上げた。
・現場で実践した後に、フォロー研修にて成果の共有とメンバー育成に関してノウハウを集約した。

成果

営業所内での会議にて共通言語化された。

会議にて、様々な状況設定のもと、勝ちパターンを策定できるようになった。

策定した勝ちパターンの一部を約2週間でPCDAを回せるようになった。

具体的な成果に繋がったベストプラクティスを全国に展開できるようになった。

上期実績にて、昨年対比110%達成の大きな要因の一つになった。

02|地域エネルギー会社

課題

・会社の合併統合により、新たな理念なビジョン、戦略目標などは示されたが、現場での実践には結びついていなかった。
・マネジメント層は単に結果数字を追求するだけで、現場はそのやり方のイメージできない状況だった。

原因

・新会社となり組織体制も改まったものの、各部門の役割や部門間の協働作業の認識について幹部クラスでも食い違いがあった。
・経営層も含め、プロセスマネジメントの必要性を感じているが、そのやり方がイメージできない。
・マネジャーの大半はプレイヤーで、メンバーを通して成果を上げていく手法の経験が浅い。

解決策(誰に・何を・どのように実施したか)

・経営層、部長層全員で、各部門の役割と1年後のめざす姿を言語化し意識統一した。
・そのめざす姿を実現するための各部門ごとの接客活動の勝ちパターンを部長、マネジャー、リーダークラスで作成、マネジメントポイントを共有した。
・同時に部門間の連携イメージを共有し、勝ちパターンや部門間の連携を促すシクミの構築、動機づけ策を具体化した。
・全社でキックオフイベントを開催し、全部門で勝ちパターンを約4か月間実践し、その進捗の振り返りミーティングを実施し、改善策を反映しながら定着化を図った。

成果

経営層、部長層間で、マネジメントする観点がそろい、共通言語化されたため、社長や役員の出す指示や方針の意図がずれることなく伝わるようになった。

課長、リーダー層の変化としては、メンバーに期待する行動が明確になったことで、メンバーへの指示が具体的になった。

営業会議で確認するフォーマットが統一され、結果管理からプロセス指標を意識したマネジメントができるようになった。

数字の報告の会議から、成果と問題を共有して、改善策を講じる会議に変化した。

メンバーからマネジャーにロールプレイの実施を要望してくるようになり、自らのスキルアップを貪欲に行うようになった。

03|製菓会社

課題

・営業マネジャー自らプレイヤーとなって数字を稼ぐ構造となっているため、メンバーが育たない。
・卸やバイヤーとの関係性が築けないメンバーは、特売時に安価で一時的な取引のみしか受注できない状況となっていた。

原因

・営業マネジャーは、営業はセンスと経験がモノを言うと考えており、メンバーを育成することは困難だと思っていた。
・自分の成功体験を噛み砕いて上手くメンバーに伝えることができないマネジャーや部長が多かった。

解決策(誰に・何を・どのように実施したか)

・営業部長、マネジャー、営業リーダークラスを交え、自らの成功体験の棚卸を行い、業態別(量販、CVS、専門店など)の勝ちパターンを作成。
・描いた勝ちパターンをメンバーに徹底するためのマネジメントシートを作成。
・行動促進策として、勝ちパターンの難易度の高い部分に特化したロールプレイ大会。
・有効なプレゼン資料コンテストを実施。
・一定期間の実践を経て、その振り返りワークを行った。

成果

結果を出すために必要なプロセス目標をメンバーが意識するようになった。

卸担当者への訪問頻度が、平均して2倍に上がった。

店舗の陳列手伝いを行いながら、積極的にバイヤーとの関係性を深めようとする動きがメンバーレベルで多くなってきた。

卸、バイヤーとの定期商談会への参加率が高まり、結果として定番商品採用を自力で獲得できるメンバーが出てきた。

04|医療機器メーカー

課題

・大手医療機器メーカーの傘下となり、大病院へのアプローチはできる環境は整った。しかし、これまで代理店に依存した営業スタイルだったため、直販営業のやり方が確立できず苦戦していた。
・営業会議の場面でも表面的な数字の報告の収支して、建設的な対策を議論する場になってなかった。

原因

・直販営業経験者のノウハウがブラックボックス化されていた。
・吸収合併による影響で、上司部下との関係性が悪く、部下の成果や問題を把握できていない状況が背景にあった。

解決策(誰に・何を・どのように実施したか)

・社長も含めた管理職層が一堂に会して、合併によるメリット、デメリットを客観的に見つめ直し、本来営業組織としてのあるべき姿を再度考えるワークショップを実施。
・そのあるべき姿に向けた方針、戦略を改めて確認した上で、直販営業の勝ちパターンを好業績メンバーも交えて作成。
・描いた勝ちパターンをもとに、病院ごとの営業進捗が可視化できる商談管理表を作成、現場運用を開始。

成果

結果を出すための重要な通過点となる、医療機器のデモ件数が増加した。

そのデモの実施対象も決裁権限のあるキードクターやナース長をしっかりと巻き込んだ質の高いデモが実施されるようになった。

ワークショップで作成した商談管理表が営業会議での運用を通して、何度も改良加えられ、現場のメンバーの有効なアクションが共有されるようになった。

05|石油販売会社

課題

価格競争による消耗戦から脱却し、CSを高め付加価値の高い油外商品の販売を強化していくという方針が現場になかなか浸透できない状態だった。

原因

・CSを高め付加価値の高い油外商品の販売手法が大半の店長レベルが確立できていなかった。
・従来のやり方から変革する必要性を店長が店員に伝えることができていなかった。

解決策(誰に・何を・どのように実施したか)

・一部のハイパフォーマー店長が実践している手法をひも解き、解説ビデオを作成。
・その手法を参考にしながら、自店の勝ちパターンを同じエリアのSVと店長が作成するワークショップを実施。
・その内容を店長が店員に伝える練習を行った。

成果

勝ちパターンを店員と共に実践し、改善していく店舗が出てきた。

昨年度のCS調査と比較して半数以上の店舗の数値が向上した。

先進店では、店員が自主的に改善ポイントを挙げ、店舗運営のルールを決めていくミーティングが確立された。その店舗ミーティング手法もビデオにまとめて全国の店舗に教材として配布された。

06|事務機器販売会社

課題

若手のメンバーを育て、戦力化できる営業所長と、育成力がない営業所長の格差が広がってきていることが問題視されていた。

原因

・「習うより慣れろ型」の所長は、若手メンバーの悩みが把握できずに、的外れな指導を行っていた。
・「売れないメンバーは営業から配置転換させればいい」という考え方も大勢を占めていた。

解決策(誰に・何を・どのように実施したか)

・事態を重く見た経営幹部は育成力に長けた所長を引き抜き、教育プロジェクトチームを発足した。
・その教育プロジェクトメンバーと共に、営業の成功体験をひも解き、体系化した。
・その内容を営業所長がメンバーに教えるための3時間程度の研修プログラムを作成。
・2年間に渡り、プロジェクトメンバーと弊社が見本を見せながら研修を行い全国を行脚。営業所長が研修講師となって教育するトレーニングを実施した。

成果

ほとんどの営業所で、毎月1回夕方5時からの3時間程度の営業研修会が定着化。

一部の営業所では、営業所長が中心となって、メンバーの育成度を客観的に測るための、ロープレテストを実施し始めた。

一定の成果があったという経営サイドの認識から、2年半で一連のプロジェクトは終了した。